Регистрация
Виктор Большаков

Дебюрократизация процессов в ИТ

11 декабря 2019, 12:41 188 0


    Каждая организация имеет свою историю, свои требования к продуктам/услугам и своих "людей на местах". Тем не менее она как маятник раскачивается в сторону бюрократизированности процессов и обратного движения - дебюрократизации. Это не чья-то прихоть, а вынужденная мера в определенный момент времени. Хочу отметить, что я понимаю излишнюю бюрократизированность процессов как процессы, не соответствующие необходимому уровню Скорости, Стоимости и Качества для решения определенных задач.


    Представим себе развитие стартапа до маленькой компании. В самом начале все решают кадры, на бюрократию у бизнеса просто нет ресурса. Ошибка каждого члена команды может быть фатальной для бизнеса. И если все пошло как надо, то количество сотрудников начинает расти. В этот момент руководитель как правило уже начинает задумываться о процессах, почему же? Он уже не в состоянии контролировать каждый шаг каждого сотрудника, но хочет, чтобы качество выполненной работы было не хуже того, что было раньше. И это достигается за счет формализации некоторых действий. Появление процессов в компании занимает длительное время. И как только все (или многие) научились это делать, наступает следующая фаза. Маятник начинает обратное движение. 

Что если формальных документов стало настолько много, что работа превратилась в бесконечное составление документов и чтение этих документов? То есть работа уже не полезный созидательный труд, а в большей степени получение распоряжений и выдача результата. Да, конечно, это важно, но нет ли тут перебора?

Взаимодействие подразделений - это как программный интерфейс, есть набор передаваемой информации или результатов труда. Последовательность передачи результатов это и есть бизнес-процессы, это и есть цепочки ценностей, которые на выходе создают ценность для клиента.

Сильная бюрократизированность процесса это перекос одного из параметров Скорость, Стоимость, Качество. Для бюрократии этот параметр Качество! Перекос возник не в результате осмысленного стратегической цели Руководителя организации, а потому что давно был задан вектор, под который наконец подстроилась вся организация. Этот вектор был взят на вооружение всеми подразделениями, качество "достигло небес".

Как-то работая в крупной компании, я довел итоги обсуждения забюрократизированности процесса до фразы

"Не нужно совершать никаких действий, вы вот сейчас потратите деньги, а где гарантии, что мы сможем заработать больше."

Это конечно уже больше похоже на компанию-труп, чем коммерческое предприятие. Но в какой-то степени — это справедливо в отношении всех средних-крупных компаний.

Хорошо, с проблемой все понятно. Давайте искать решение!

Во-первых, ВЫ (владелец, директор, топ-менеджер) тот человек, который должен задать другой вектор, скорректировать его. Даже банки, даже очень крупные приходят к тому, что излишняя забюрократизированность процессов останавливает деятельность компании. Тогда давайте найдем те процессы, в которых нужна гибкость. Часто это процессы, в которых необходим исключительно командный результат. Где высокая степень коллективной ответственности. Важно понимать, что сотрудники могут общаться, а не только писать бумаги/письма/отчеты/задачи. И более того, можно требовать результата и от общения. Примеры:

1. При работе над аналитикой ИТ задачи коллективная ответственность за результат анализа (Согласованное ТЗ) возникает как минимум у:
  • Автор задачи
  • Руководитель подразделения, на чьи бизнес-процессы повлияет результат задачи
  • ИТ аналитик
  • Архитектор системы
2. Разработка ИТ задачи. Это результат работы (Изменения в системе) команды:
  • ИТ аналитик
  • Разработчик
  • Тестировщик ПО (инженер по качеству)
В списки выше можно вписать еще ролей, все зависит от того, насколько ваш "конвейер" детализирован по ролям.

Во-вторых, необходимо проанализировать и упростить созданные интерфейсы при помощи диалога с теми подразделениями, между кем этот интерфейс образовался. Цель не дописывать новые требования, а переработать их и сделать минимально необходимые. Люди инерционно (маятник движется) будут стараться включить туда всё, что только можно для уменьшения рисков своего процесса. Но бизнес это в том числе про способность принимать риски. Понятное дело, что тут необходимо руководствоваться здравым смыслом. Но поверьте достаточно часто никто не проводит анализ рисков, если что-то сломалось, изменяют процесс и исключают этот риск. А вот сколько этот процесс стоит, сотрудников уже не очень интересует, большая машина за все заплатит.

В-третьих, вы можете применить Lean подход в определении слабых мест. Просто проведите ретрспективу 10 случайных задач на предмет эффективности исполнения каждой из них. Цель - понять, где в процессах создаются избыточные действия для решения задачи. Может возникнуть желание создать в и без того бюрократизированных процессах новые исключения под эти случаи. И даже покажется, что это неправильное движение, ведь формально процесса становится еще больше "на бумаге". По факту вы создаете новый путь для задач определенного типа, создавая для них наиболее оптимальное движение (срок, стоимость, качество).

Такие исследования и оптимизацию крайне сложно кому-то перепоручить. Описать текущую способность к риску организации в двух словах нельзя, для этого надо обладать большим набором информации. Ну и компетенции с полномочиями для подобного действия есть очень мало у кого. Наиболее оптимальным на мой взгляд будет привлечение стороннего эксперта в области дебюрократизируемых процессов.

Комментарии (0)

Подписаться на комментарии

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить свой комментарий

Нажимая на кнопку "Подписаться", Вы соглашаетесь с условиями Политики в отношении обработки персональных данных и даете согласие на обработку персональных данных