Дмитрий Лосев: «Если мы сейчас не пойдем в цифру — можем потерять лидерские позиции»
Как компании встать на цифровые рельсы, как заразить идеей цифровых изменений всю команду и как построить развитую цифровую культуру? Мы поговорили с Дмитрием Лосевым, директором по информационным технологиям IEK GROUP — одного из ведущих российских производителей электротехнической продукции.
Дмитрий, я посмотрела одно из ваших предыдущих интервью, где вы говорите, что прежде чем запустить какой-то проект, вы всегда задаете вопрос: «Это нужно, чтобы что?». Вопрос к вам: цифровизация нужна, чтобы что?
Давайте сначала разберемся в понятиях: автоматизация, цифровизация и цифровая трансформация. Цифровизация — это перевод бизнес-процесса в цифровую среду. Мы же проходили этап цифровой трансформации — когда автоматизация бизнес-процессов посредством цифровых технологий дает нам существенный экономический эффект, не сравнимый с обычной автоматизацией. Ответ на вопрос «чтобы что?»: цифровая трансформация нам нужна, чтобы получить значимый экономический эффект.
Снова вопрос с отсылкой к прошлому: ещё в одном интервью вы говорили «организация задумывается о цифровой трансформации, когда появляется финансовая возможность (или желание) следовать общим трендам цифровизации. Или появляется некая угроза бизнесу, и нужно двигаться дальше; или, наоборот, и так всё хорошо, но куда двигаться — непонятно». Можно ли сказать, что какая-то из этих причин более успешно или менее успешно влияет на цифровизацию?
На самом деле это не мои слова. Они принадлежат Егору Маслову, эксперту по трансформации бизнеса, он читал лекцию в Сколково для потока CDTO, и как раз привел эти четыре вариации. Они настолько запали мне в душу, что теперь я и сам их транслирую. В нашей компании было полное ощущение совпадения по всем пунктам. Мы осознавали, что мы лидеры рынка, но при этом помочь нам сохранить позиции мог только качественный рывок вперед. В этот момент мы серьезно задумались над цифровой трансформацией.
Сначала мы много общались с коллегами, приглашали консалтинговые компании, которые прямым текстом говорили «давайте мы вам придумаем несколько цифровых проектов, это и будет цифровая трансформация». Понятно, что это не трансформация. Поэтому мы стали сами разбираться в терминологии, пошли учиться, причем на разные курсы. Я поступил в СберУниверситет, а генеральный директор — в Сколково. На встречах с коллегами мы выглядели как два заговорщика, которые общаются на каком-то своем языке: продуктовый подход, CJM, MVP. Ближе к середине обучения мы поняли, что вдвоем мы цифровую трансформацию не совершим, нужно, чтобы обозначенными четырьмя пунктами прониклись еще минимум 100 человек — чтобы они увидели: несмотря на то, что компания по-прежнему чувствует себя уверенно, рынок уже изменился, и если мы сейчас не пойдем в цифру — можем потерять лидерские позиции.
И сколько времени ушло на то, чтобы ТОП-100 стали разделять цифровую философию?
Для ТОП-100 в IEK организовали трехмесячный курс «Цифровая трансформация». После обучения команда выработала 48 цифровых инициатив — и, забегая вперед, скажу, что сейчас эти люди уже не представляют, как жить без цифры. У каждого подразделения есть свои цифровые решения и проекты.
С каких процессов началась цифровая трансформация?
До начала обучения в 2020 году я задался вопросом: «А где в нашей компании основные деньги?». Мы взяли карту процессов верхнего уровня и начали анализировать. Оказалось, что все начинается с организации цепи поставок, а именно — с прогнозирования спроса. При нашем обороте 59 млрд руб. в год даже 2-3% недозаказа или перезаказа — миллионные убытки. В тот момент работа по управлению цепочками поставок велась в Excel и электронной почте — естественно, возникали ошибки. Что мы сделали? Мы внедрили ML-модель, при помощи которой стали планировать объемы закупки и выпуска товаров. Это дало невероятный результат.
Что было дальше?
Дальше мы трансформировали другие процессы. Например, запустили систему автоматического подбора аналогов номенклатуры конкурентов на основе ИИ, что позволило значительно сократить время пересчета спецификации проекта на оборудование IEK. Разработали рекомендательную систему вывода из ассортимента определенных товаров. Запустили проект, связанный с аналитикой ценообразования. Еще разработали проект по управлению партнерскими складами, который позволяет проводить корректный обмен с нашими партнерами по sell out и остаткам.
Вас можно назвать компанией с высокой цифровой культурой? Что отличает компанию, у которой цифровая культура развита?
Цифровая культура формируется, когда сотрудники принимают решения на основе цифры, когда они понимают, как с помощью цифры можно улучшить показатели, когда измеряют свою эффективность при помощи метрик и когда постоянно находятся в процессе улучшения бизнес-процессов посредством цифровых технологий. Вот главные критерии, которые определяют: насколько ваша культура цифровая. Я думаю, что в IEK цифровая культура уже на достаточно высоком уровне, но нет предела совершенству — в этом году мы проводим оценку цифровой зрелости в каждом подразделении, будем вырабатывать целевой план по улучшению цифровой среды и показателей каждого подразделения компании.
Расскажите подробнее о проекте «Технолидеры». Насколько я понимаю, именно с ним связан рост цифровых проектов в компании.
Да, когда мы обучили ТОП-100, то снова поняли, что и этих людей недостаточно для масштабного внедрения цифровых изменений. Нам нужны были агенты изменений в каждом департаменте компании. Технолидеры работают внутри своего департамента, например, в продажах, и решают цифровые вопросы внутри своего подразделения при помощи тех инструментов, которые получили в рамках обучения. За три года существования проекта количество полезных цифровых инициатив, реализованных коллегами, которые ранее не имели отношения к информационным технологиям, выросло более чем в три раза.
Соответствует ли скорость цифровых изменений, которые у вас происходят, скорости обучения сотрудников?
Давайте будем честны: в какой-то момент, когда команда вовсю внедряет цифру, а вы остаетесь не цифровым, вы просто «вылетите из обоймы». Это реальность — может, и суровая. Компания встала на цифровые рельсы, у компании есть четкий план по внедрению data driven подхода, и вы либо принимаете этот подход и начинаете учиться, либо что вы будете делать в этой компании дальше?
И финальный вопрос, философский. Насколько текущая цифровизация наших повседневных дел (госуслуги, банкинг, ритейл, сфера обслуживания) способна стать базисом для цифровой культуры в масштабах страны — это будет скорее эволюция или революция?
Если объективно посмотреть на цифровые процессы, то российские ИТ-проекты задают тренды. Я высоко оцениваю потенциал отечественных компаний в плане цифровой трансформации, и считаю, что в какой-то мере мы реализуем революционные изменения. Например, мы лидеры в вопросе построения клиентоцентричных моделей в банковской сфере, и уж точно — госуслуг.
Беседовала Соня Давыдова
