Владислав Уткин: «Примерно 95% всех ИТ-проектов компании делает бизнес»
В корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ сейчас параллельно развиваются около 200 цифровых продуктов, и 95% из них делают функциональные бизнес-подразделения. О том, как устроена цифровизация в ТЕХНОНИКОЛЬ и почему компания не планирует проводить цифровую трансформацию, мы поговорили с Владиславом Уткиным, директором по информационным технологиям производственной компании ТЕХНОНИКОЛЬ.
Владислав, вы пригласили сообщество Клуба к себе на экскурсию — почему членам Клуба важно увидеть и узнать, как устроено производство ТЕХНОНИКОЛЬ?
У нас не было цели кого-то чему-то научить — это простой обмен опытом. Мы делимся тем, что у нас получилось или не получилось, коллеги дают свою обратную связь. Это обычная практика для нас. Наши маркетологи, эйчары, технические специалисты часто встречаются с коллегами из других компаний, чтобы обменяться опытом.
Такие собрания помогают понять, что происходит внутри нашей компании, посмотреть на проблемы под другим ракурсом и сравнить себя с другими. Это важно. Несмотря на все новые вызовы, элемент зашоренности в любом случае присутствует. От него никуда не денешься. Поэтому нужен взгляд со стороны. Сообщество Клуба 4CIO — это те люди, чьему мнению можно доверять, и к кому можно прислушаться.
Какую обратную связь уже получили?
Разную. За два дня мы получили обратную связь и по поводу цифровой академии, и по корпоративной культуре, и по внутренним процессам.
Кто-то говорит, что так работать ничего не может. Мы же доказываем и показываем, что может работать — и работает — в ТЕХНОНИКОЛЬ. Другие впечатлены нашими процессами и вдохновлены нашим опытом цифровизации. Для этого мы и собирались, чтобы обменяться мнениями: для нас важно видеть, что мы идем правильным путем, и что наши проекты как минимум не отстают от общих трендов индустрии.
Расскажите для тех, кто не знаком с опытом цифровой трансформации ТЕХНОНИКОЛЬ: что такое цифровая трансформация в вашем бизнесе?
Как я всегда говорю, цифровая трансформация — это трансформация самой бизнес-модели с использованием цифровых технологий. ТЕХНОНИКОЛЬ — это производственная компания, которая производит строительные материалы и предоставляет строительные сервисы, и мы не можем заявлять о том, что планируем полностью изменить свою бизнес-модель. Поэтому мы не говорим о цифровой трансформации — мы говорим о цифровизации компании: переходе и переводе всех процессов на цифровые рельсы. Мы занимаемся именно цифровизацией бизнеса, и основную работу мы ведем в трех направлениях: клиентские сервисы, производство и внутренние процессы.
Вы ездили с Клубом на экскурсию на завод «Черкизово», который позиционирует себя как безлюдный — планируете прийти к безлюдному технологическому процессу?
Завод «Черкизово» все-таки не совсем безлюдный, он малолюдный, потому что сотрудники на технологических линиях присутствуют.
В рамках конференции мы рассказали о нашей экосистеме цифрового производства. Она в перспективе предполагает запуск полностью безлюдных производственных площадок — например, сейчас мы ведем разработку полностью безлюдной технологической линии на производстве экструзионного пенополистирола. Наши бизнес-процессы и технологии позволяют это сделать, но, как всегда, дьявол кроется в деталях — в очень многих производственных процессах не хватает цифровизации.
Какие ИТ-проекты, реализованные в компании при вашем непосредственном участии, вызывают особенную гордость?
Я бы сказал, что все, что мы делаем, — мы делаем это с общей гордостью за компанию. Но точно стоит отметить вот что — мы отдали большинство функций ИТ по разработке, поддержанию и развитию цифровых продуктов в функциональные бизнес-подразделения. Примерно 95% всех ИТ-проектов компании делает не моя команда, а бизнес, мы предоставляем весь инструментарий и все возможности.
А какие трудности возникают при таком подходе?
Когда мы дали возможность бизнесу самостоятельно развивать цифру, это привело к колоссальному увеличению цифровых продуктов в корпорации: если четыре года назад у нас было два цифровых продукта, то сейчас параллельно развиваются 200 продуктов со всеми вытекающими последствиями. Например, нам пришлось полностью перейти на продуктовую разработку внутри производственной компании. Не каждый на это решится, и не каждый так сможет — это все-таки вотчина больших ИТ-гигантов. Вторая сложность — обучение персонала, потому что не все обладают знаниями по продуктовой разработке. Какие сложности возникнут дальше — посмотрим. Всё решаемо.
Наверное, две самые актуальные темы последних лет — это импортозамещение и ИИ. Что у вас с импортозамещением? На каком вы этапе?
У нас вопрос импортозамещения остро не стоит, нас устраивает программное обеспечение и оборудование, которое есть на российском рынке, либо на рынке зарубежных коллег. Мы коммерческая компания, поэтому глобально в технологии импортозамещения не идем.
А что насчет ИИ?
Это тренд, который мы активно развиваем. У нас довольно много проектов с использованием ML-моделей, начиная от машинного зрения на производствах и заканчивая ассистентом по поиску информации в наших строительных системах. Один из последних интересных проектов — проект по динамическому ценообразованию.
Мы тут порылись в архивах Клуба и обнаружили, что два года назад вы на рассказывали про опыт цифровизации ТЕХНОНИКОЛЬ, тогда вы придерживались тезиса, что данные — это новая нефть экономики. Что-то изменилось за два года?
Нет, учитывая, что мы внедряем ИИ-проекты, без данных это невозможно. Кто владеет данными, тот может управлять источником предоставления этих данных и той компанией, которая накопила эти данные за большой период времени. Все новые бизнес-модели и цифровая трансформация строятся на данных.
Снова вопрос из прошлого: два года назад вы говорили, что производительность труда на сотрудника составляла 19 млн, в 2022 — 26,5 млн. руб. За счет чего удалось вырасти, и какие прогнозы вы делаете на 2025-2026 годы?
Рост производительности труда у нас идет постоянно. Это происходит за счет высокой степени автоматизации, цифровизации процессов, применения принципов бережливого производства. У нас есть расчёты: за год мы прирастаем по производительности труда на 2-2,5 млн. руб. Соответственно, в 2026 году средняя производительность труда на сотрудника приблизится к 35 млн. руб.
Это интервью прочитают несколько тысяч человек, а к кому бы вы хотели попасть на экскурсию? Чей цифровой опыт вы считаете наиболее ценным?
Конечно, в первую очередь к нашим прямым конкурентам: Saint Gobain, KNAUF, ROCKWOOL, было бы интересно, как они решают похожие задачи. А из глобального — хотелось бы попасть на завод по производству Tesla к Илону Маску.
Беседовала Соня Давыдова
