В будущее возьмут не всех

31 июля 2019 1497 0

Автор: Леонид Головин.

Мысли и заметки, которые родились
в дополнение к хорошей статье Михаила Соломонова. 

Тот, кто знает — не говорит.
Тот, кто говорит — не знает.

Лао Цзы

Все неожиданные и узнаваемые совпадения с реальными компаниями, продуктами, решениями, людьми – случайны и носят характер внутренней рефлексии автора и его многоуважаемого читателя.

Легко согласиться с Михаилом, что сейчас на волне хайпа Цифровизации и Цифровой Трансформации вчерашний товар спешно перелицовывается, привычные понятия заворачиваются в новую упаковку и вот уже, к примеру:

• к любому слову/понятию клеится "цифровой", и — вуаля! — уже новое качество: не просто бизнес-процесс, а цифровой бизнес-процесс¹;
• не просто CRM, а оминикальный-диджитальный-конвергентный-мультиагентный-интероперабельный-облачный CRM стучится к вам в сознание и обещает моментальную цифровизацию ВСЕХ процессов. И хочется же верить! А если проверить, то может выяснится, что у старой версии программы OldSchoolCRM поменяли название на InstaСRM, перепечатали рекламный буклет, ну и добавили функцию чатбота, и появилась опция, с влекущим названием — «роботизация»;
• дальше — больше: не просто CIO, а CDO/CDTO — руководитель цифровой трансформации компании. Поскребешь такого ногтем и… В худшем случае обнаружишь «President, Vice-President, General Manager, CEO, CIO, CDO, Project Director, R&D Director» «антрепринера и инноватора/венчурного менеджера», уже поработавшего над созданием/управлением цифровых продуктов/проектов и с Грефом, и у крупного интегратора, и в Росатоме… В лучшем случае — встретишь вполне успешного и грамотного руководителя эксплуатации высоконагруженных систем, прослушавшего два ролика в ютубе про трансформацию, и побывавшего, а может, даже и выступившего на одной из многочисленных конференций про цифровизацию, да прочитавшего книжку про платформы.

Сказать откровенно – отделить зерна от плевел здесь порой сложно даже профессионалу от ИТ и менеджмента.

А в это время реальный CEO или владелец бизнеса медитирует под влиянием зомбоклича, который несется со страниц книг, статей, из каждого вещающего утюга: «В будущее возьмут не всех…» — и мучительно пытается понять, что происходит: подкралась немецкая Индустрия 4.0² (слава богу, мы не промышленность, нас не касается) или началась русская четвертая промышленная³ или китайская первая цифровая революция (о-па! А так вроде уже и касается), и как лучше поступить:

• сейчас, пока бизнес на пике, упаковать его красиво и продать подороже, зафиксировав в настоящем свои вчерашние предпринимательские успехи. И сховаться на мутное время цифровых перемен;
• или как раз во "время перемен", пока пена не улеглась, снять сливки и стать царем горы, а для того чтобы наверняка – проинвестировать в революционеров (то ли четвертых, то ли первых, то ли всех оптом - чтобы голову не ломать);
• ничего не делать, работать как раньше, решать понятные вопросы понятными способами, пропустить хайп мимо восприятия.

Кстати, CEO и владельцу, чтобы скинуть морок зомбирования и составить собственное непредвзятое мнение, имеет смысл почитать обе книги из этой статьи. Они не про ИТ, они про бизнес.

Беда будет, если CEO поймет цифровизацию как «новую волну автоматизации», а цифровую трансформацию — как «оптимизацию бизнес-модели компании через оптимизацию процессов». Такое понимание – это тоже упаковка старых сущностей в новые слова.

Кто может помочь CEO в принятии решения "Go — no Go" в цифровую трансформацию? Только владелец бизнеса! Кто поможет владельцу поставить эту задачу – оставим между строк в статье.

Допустим Владелец решил - Go! Как CEO превратить эти две буквы в программу трансформации? Разумеется, первая мысль (и она практически правильная) – заместители! C-level: по стратегии, по маркетингу, коммерческий и финансовый директор, старый добрый CIO – возьмутся и сделают... Ну или кого-то надо назначить главным. Кого? А главный нужен, как без главного, тем более, что все заместители аккуратно отползают от почетной миссии "возглавить Трансформацию компании". И, возможно, то, что отползают — это даже хорошо! Каждый из них состоявшийся руководитель и знаток в своей профессиональной области. Проблема заключается в том, что мы, мягко говоря, не всегда преуспеваем при применении старых знаний и подходов к решению новых проблем. Точнее, старый опыт НИКОГДА не помогает в период резких перемен (а сейчас именно такой период). Как говорил Черчилль: «Генералы всегда готовятся к прошлой войне». ОК, ясно, все мы, генералы любим многозначительные сентенции старика Черчилля, поэтому мы наймем гуру (да-да – волшебника в цифровом вертолёте) из Сбера, Яндекса, Abbyy, Cognitive, или вообще китайца или индуса, на худой конец – он сделает нам красиво… В этот момент весь C-level облегченно вздыхает – понятно, кого расстреляют в случае провала программы. И ведь расстреляют! Средний срок «жизни» в должности CDTO (это как раз руководитель по цифовой трансформации компании) – 9 месяцев, и это по зарубежным данным, российских по состоянию на 2019 год еще нет, первые «названые»⁴ директора по цифровой трансформации начали появляться меньше двух лет назад.

Цифровая трансформация — это совместный проект (а правильнее — процесс непрерывных изменений), в котором шестеренки крутятся только по воле всей команды менеджмента во главе с владельцем, а именно благодаря: бизнес-видению владельца, знаниям CDTO в области методологии и культуры инноваций, изменений и новых цифровых возможностей, чарам HR-а, который имеет ключевую роль в трансформации культуры организации, энергии и вовлеченности всего руководства компании C-level, ну или специально наделенной полномочиями DreamTeam. Это общий результат.

На рисунке упрощенная схема одной волны трансформации⁵

Вместе с критическим отношением к манипулятивному перелицовыванию старого товара и старых понятий в новые слова, с которого начата эта статья, важно осознавать, что четвертая промышленная революция (да, это все-таки она, и можно называть ее первой цифровой :) ) кардинально меняет привычные нам смыслы, и наполняет старые слова новым содержанием:
• к примеру, трансформация клиента в потребителя, а это означает исключение посредников, не несущих ценности, а лишь сжирающих маржу, в цепочке производитель->клиент (для производителя, но посредник для следующего в цепочке) посредник 1….n -> потребитель. А кто такой потребитель? Потребитель — тот, кто использует «по требованию». В этом месте вашему бизнесу салютует та самая «шаринговая» экономика;
• Конкурент в физической жизни вполне становится партнером в платформенной экосистемной парадигме, так как способствует устойчивости и востребованности платформы, ведь его предложение закрывает пробелы вашего бизнеса по времени или территории предоставления услуги;
• максимально возможная маржа на продукте теряет смысл и переосмысливается в максимизацию маржи на клиенте;
• и многое другое…

И уж если вспоминать про четвертую промышленную революцию, то уже сейчас можно видеть, как она стирает грань между физическими и цифровыми технологиями, создавая новые модели организации бизнеса — даже в таких сложных и «тугоплавких» сферах, как промышленное производство⁶. Эти модели открыты к изменениям, динамичны и просто требуют эффективного поиска и внедрения инноваций. Принципы разделения труда наполняются новым смыслом и содержанием, будучи основаны на сетевом взаимовыгодном сотрудничестве (коллаборации) большого количества участников предприятия и его партнеров на базе цифровых платформ и при поддержке технологий искусственного интеллекта.
И через 5 лет все компании и предприятия кардинально изменятся. Сегодня каждое предприятие, задумавшееся о трансформации, встаёт перед выбором вектора движения:
• первый вектор — создавать индустриальную платформу (читай – становиться платформой) для горизонтальной интеграции цепочки добавленной стоимости в своей экосистеме. И таких платформ будет создано тысячи и сотни тысяч, а выживут в итоге несколько сотен. И в этом смысл эпиграфа статьи: кто имеет "вижн" и знает – тот по-тихому уже делает. И это поляна реальной цифровой трансформации компании;
• второй вектор - создавать уникальные профессиональные и бизнес-компетенции за счет развития в определенном сегменте и включаться в одну или несколько индустриальных платформ. Вот здесь во всю мощь разворачиваются старые добрые, проверенные, но вышедшие на новый уровень задачи оптимизации, автоматизации и цифровизации процессов предприятия.

И в этой дуальности кроется ответ на вопрос, поставленный в заголовок статьи: кого возьмут в будущее? Возьмут и первых, и вторых. Не возьмут «неуникальных» и «неэффективных». Впрочем, тут цифровая трансформация ни при чем, так было всегда. Просто теперь такие компании: перекупы, решалы, прокладки, копипастеры и прочие «конторы никанора» — будут отсеиваться быстрее.

В заключение коротко дам некоторые «возмутительные» мысли к статье Михаила Соломонова, с которой в целом согласен:
1. Для успешной трансформации (движение по первому вектору) нужен ли в компании «гигиенический минимум» информатизации-автоматизации? Сюда же вопрос о проведении ИТ-аудита для выяснения этого минимума… Вы сами легко ответите на этот вопрос. Просто представьте кейс. Ваша компания 5 лет назад — московский таксопарк, самый лучший и прогрессивный, а вы — тот самый руководитель, умеющий эффективно строить процессы и зарабатывать сегодня больше, чем вчера. Ваши обороты и прибыль растут. Каждый год — на 30%. Но вас уверяют, что уровень автоматизации у вас недостаточно хорош для цифровой трансформации, и вы соглашаетесь провести ИТ-аудит, чтобы выяснить, достиг ваш бизнес гигиенического минимума ИТ или не достиг… Вы получили заключение аудита. Не важно, что в нём. Важно задуматься – помогло Вам это заключение стать другим: Uber-ом к примеру, или Яндекс.Такси?⁷
2. Цифровая Трансформация вообще не про старые внутренние процессы и их обеление и/или цифровизацию. Все перечисленное – это оптимизация с выхлопом плюс 5…30% прибыльности (что немало!!!!). Трансформация (и не только цифровая) — про переопределение компании в процессах, прежде всего внешних, про переосмысление места компании в экосистеме, в отрасли, про выстраивание или оптимизацию внешних цепочек формирования ценности и компенсации рисков, про новые цифровые продукты, под новую нишу для них на рынке, или даже про формирование нового рынка. И бенефит там может быть и 30%, и 300%, и 3000%. Для подробностей изучаем книгу про экспоненциальные организации. Всех останавливает мысль «мы ж не гугл с амазоном, мы материальное производство, откуда у нас экспоненциальный рост?» В книге можно найти инсайты и на этот вопрос.

Мне видится, как сейчас очень многие бизнесмены и руководители, не будучи хирургами и имея здоровый бизнес, стоят перед раскрытым полевым чемоданчиком с хирургическими (цифровыми) инструментами и напряженно думают: нужен ли им этот чемоданчик, что означают все эти инструменты, какому хирургу они принадлежат, можно ли ему довериться и, самое важное, нужна ли кровавая операция здоровому бизнесу…
И как только бизнесу придет в голову ответ: "Цифровая Трансформация нужна", тут же возникнет второй вопрос: когда правильно начинать операцию? Обсудим этот вопрос в следующей нескучной статье.

Вдохновляющее чтение для составления личного мнения в вопросах трансформации, экосистем, маркетплейсов и платформ (спойлер – это фактически одно и тоже):
Книга раз
Книга два

_____________________________________________

1. Из авторитетного источника, статья IBM: Переосмысление бизнес-процессов с использованием автоматизации. Подзаголовок:  «Автоматизация цифровых бизнес-процессов позволяет масштабировать операции, повышать качество обслуживания клиентов». Восемь страниц убористого текста, что такое "цифровой бизнес-процесс" – не написано. Все и так знают, что это.

2. Очень хорошо, что это статья 2017г — обзор PwC «Индустриальная революция 4.0».

3. Вверх и вниз по волнам промышленных революций. Лекция, Петр Щедровицкий, июль 2018г, страничка с текстом расставляет акценты . В YouTube можно найти видео этой лекции июля 2019г, без странички с текстом.

4. Не названные появились лет 10 назад, когда бурно шла цифровая трансформация медиаотрасли.

5. Картинка с сайта http://www.betsfiled.com

6. См., к примеру, системную статью Фабрики будущего. Сегодня по этой модели уже работают авиа- и автопромышленность, но инструменты дешевеют и становятся более развитыми, методология ширится, и концепция цифровых, умных и виртуальных фабрик будет приземляться во всех отраслях.

7. При этом я не умаляю важности и необходимости регулярного (и по необходимости) ИТ-аудита, безотносительно Цифровой Трансформации.