Цирк (зачёркнуто) Цифровая трансформация
Автор: Михаил Соломонов.
Всё, что написано ниже – личное мнение автора и может не совпадать с мнением любой компании или индивидуума. И это нормально.
Отрефлексировав свой профессиональный опыт, я хочу поделиться своим мнением относительно происходящего и цифровых трансформаций.
За 2015-2019 года я общался с десятками компаний (госсектор, компании с государственным участием, частные компании из совершенно разных секторов экономики – от ритейла до промышленности, от стартапов в медицине и образовании до крупнейших банков и ИТ компаний). Я пребывал в ролях: заказчика, клиента, консультанта и кандидата на работу. У многих из этих компаний общее: они хотят серебряную пулю, которая разом отстрелит все имеющиеся проблемы и сложности. На этом общее обычно заканчивается и начинаются детали.
Появление цифровой трансформации и цифровых трансформаторов.
Исторически так сложилось, что информационные технологии были инструментом, который помогал что-то ускорить, улучшить или банально сделать прозрачным, а где-то вообще возможным. И для всех компаний, кроме тех, кто эти технологии и делал, функция информационных технологий обладала образом сантехника или электрика, то есть бэкофисной части бизнеса, которая не несет сама по себе добавленной стоимости последнему. И эта модель укоренилась в головах всех сторон – и работодателя и ИТ-специалистов.
А дальше у нас начались коренные индустриальные изменения в тех сферах, где раньше ИТ как такового и не было вообще. Повсеместное внедрение документооборотов, связывание машин с компьютерами и т.п. И снова роль айтишника была в «обеспечить функционирование», потому что за бизнес отвечают отдельные дяди и тети. В процессах автоматизации и информатизации, при попытках помочь и пояснить что-то с точки зрения бизнеса или ключевых функциональностей, дяди и тети, отвечающие за бизнес, очень болезненно реагировали на вторжение в зону своих интересов и почти всегда отвечали «разбирайся там в своих серверах, это не твоя область». Поэтому автоматизация по результату строила электронный процесс, который был клоном уродливой, часто антиэффективной реальности. Поэтому и она была неэффективна. Но всегда бизнес утверждал требования к этой автоматизации и в этом часть проблемы. Айтишникам тут ничего не давали сделать. Отсюда и электронно-бумажные документообороты. Те айтишники, которых это не устраивало, выходили в ИТ-компании или открывали свои, а остальные привыкали дальше не отсвечивать. В итоге функция мыслить категорией бизнеса атрофировалась, хотя многие из инженеров и системных администраторов уже стали директорами по информационным технологиям. Безусловно были и островки отвоеванной эффективности, но это исключения.
Когда собственники бизнесов поняли, что без айти – никуда, то стали искать тех самых людей, которые и про технологии знают и в бизнесе понимают и перевести на человечий с «айтишного» могут. И это были ровно вот те самые исключения или те, кто уже работал на всех сторонах: у заказчика, у исполнителя, у консультанта…
Так появилась первая волна переименований и баталий IT Director VS CIO. И множество копий было сломано в этой битве и рассказывалось о том, что IT Director – это такой опытный системный администратор, а вот CIO – это уже про бизнес.
Прошло несколько лет, но нет. Не полетело почти ни у кого. В том числе потому что ИТ департаменты не берут себя прямые KPI бизнеса. Для того, чтобы CIO занимался бизнесом он должен быть часть структуры управления бизнесом, а давать управлять, уже действующие управленцы, не хотят и не захотят. Поэтому «ты делай, делай, решай, а потом мы тебе или разрешим. Или нет». Снова CIO стали «про сервера», а те, кто хотел заниматься бизнесом – ушли в собственный бизнес или ИТ-компании. Их немного.
Но проблема никуда не делась. Задачами бизнеса всё ещё нужно заниматься. Технологии всё ещё развиваются, а в компаниях их всё ещё нет. И вот тут началась новая волна и имя ей стало «цифровизация». Помимо автоматизации и изменения технологического облика компании, в эту волну уже явно дописалась «трансформация». Ведь изменение технологического облика — это прежде всего про процессы, бизнес модель и т.п., а уже потом про поддерживающие технологии.
И снова CIO VS CDTO и ровно такой же точно дискурс о том, что IT Director CIO – это такой опытный системный администратор, а вот CIO CDTO – это уже про бизнес.
И снова копья ломаются, щепки летят, людей увольняют, нанимают новых, ставят новых сверху и нет конца этому процессу, потому что ожидания друг друга снова не оправдываются.
На мой взгляд причины тут две:
- Те айтишники, которые могут и хотят менять процессы – по большей части делают это в ИТ бизнесе или собственных компаниях. Остальные постулируют тоже самое, но фактически сделать это не могут: не хватает харизмы или власти, понимания что делать или ресурсов, профессионализма и амбиций. А двигаться куда-то, пока тебя не увольняют, большинство людей не могут, хотя исключения есть.
- Компании ждут, что весь этот банкет будет условно бесплатно или с забетонированным финансовым эффектом, а ещё быстро и с цифровизацией к нужной дате. И какая это будет цифровизация, а особенно где в ней бизнес-эффект, нужно чтобы сразу было понятно.
Прилетит вдруг Волшебник в Цифровом вертолёте и Бесплатно покажет кино.
За последние полтора года десятки компаний, с которыми я общался, постулировали движение в область цифровизации.
Основной посыл «стать такими же цифровыми, как лидеры рынка и зарабатывать на этом деньги». Особенность в том, что почти все эти компании не готовы выделять под это какой-либо инвестиционный ресурс. И не готовы ошибиться.
Например, было четыре одинаковых (как под копирку) кейса, когда компания заявляет, что идет в трансформацию. Готова потратить на найм CDTO очень прилично денег. Однако на прямой вопрос об инвестициях отвечает «CIO уходит под CDTO. Вы там что-то порешайте, поэкономьте из текущего IT бюджета. Вот всё, что наэкономите – на трансформацию сможете попросить».
Проведя анализ бюджетов этих компаний, я выяснил, что за 4 года секвестирования бюджетов ИТ уже находится в глубоком дефиците и дальнейшая оптимизация приведет к разрушению уже существующего.
Компании пытаются приблизиться к лидерам рынка по эффективности через использование информационных технологий, но при этом именно в информационные технологии инвестировать не хотят. При этом те, к кому они хотят приблизиться тратят на эту статью многократно больше. Когда компания хочет увеличить свою прибыль за счет производства чего-то нового, осязаемого, то инвестирует в оборудование, а когда хочет поменять модель бизнеса и получить эффект от цифры – риторика меняется. Цифровые инструменты не воспринимаются как станок.
Очень интересно выглядят на этом фоне KPI для нанимаемого CDTO о «сделать что-то в течение 3 – 6 – 12 месяцев». По моей оценке, на оценку обстановки, полноценную защиту проектов и переговоры с бизнесом и собственниками о необходимости именно таких проектов и именно в такой форме, согласование затрат и т.п. уходит от 12 месяцев и до бесконечности и очень многие CDTO это понимают, но так как зарплаты даже при невыполненных KPI вполне пристойные – заходят поработать «на годик-другой» точно понимая, что эффект будет минимум через 3-4 года. Кто-то в итоге убеждает компанию в том, что такие вещи не получаются мгновенно, но большинство – нет и происходит замена одного специалиста на другого и в том случае, когда преемник не поддерживает логику развития предыдущего директора – компания часто фактически вовсе теряет свои инвестиции (временем и деньгами) за прошедший период времени.
Вместо итога.
Большинство компаний на российском рынке не имеют у себя базовых, гигиенических вещей с точки зрения информационных технологий 2019 года (современный ландшафт компании без отношения к отрасли. Без излишеств: здоровые сервера и сетевые службы с мониторингом, централизованное управление безопасностью, инфраструктурой, базовыми сервисами и т.п., автоматизированость базовых процессов (там где это возможно - безбумажность). По разным причинам: от отсутствия возможности финансирования и полного непонимания ценности технологий до принципиальной позиции удержания максимально возможного количества информации в тени и боязни узнать правду.
Массово компании морально не готовы:
- к цифровой трансформации, в рамках которой нужно инвестировать в себя, в будущее в ущерб текущим прибылям в нестабильной внешней среде. Очень распространена фраза «в любом отчетном периоде бизнес должен принести больше, чем потенциальный доход от вклада, если продать бизнес и положить деньги в банк». При таком подходе совершить рывок ни у кого не получается.
- запускать аудит перед трансформацией процессов, в ходе которого станет видно слабые места, которые часто приводят к конкретным персоналиям, с которыми ничего нельзя сделать.
При этом директора по ИТ не готовы своим KPI отвечать за бизнес результат компании.
Отдельно хочу сказать, что считаю процесс повсеместного вывода «теневых айтишников» (сотрудников бизнеса, частично или полностью выполняющих функции ИТ, например: автоматизация бизнес-процессов подразделения на Visual Basic в Excel) из бизнеса крайне губительным как раз для взаимоотношений “бизнес <-> ИТ”. Людьми, которые сидят в бизнесе и понимают в ИТ нужно управлять с двух сторон и строить на этом совместные синергетические проекты, а не выдирать их оттуда с корнями, заставляя в дальнейшем бизнес просить ИТ сделать те или иные вещи. Нужно быть ближе к тем, кто реально делает бизнес! И в рамках этого процесса можно многому научиться.
Считаю, что коллегам, управляющим бизнесом, нужно определиться в том, что они хотят. И хотят ли. И готовы ли они к транформации процессов? К обелению процессов? готовы ли увидеть настоящую картину происходящего в бизнесе снизу, как оно есть? Тем, кто не готов нужно признаться себе в этом честно. Уж очень массовы вокруг проекты, которые начинаются про эффективность и прозрачность, а заканчиваются лишь бы как-нибудь по формальному признаку (деньги то потрачены).
А коллегам айтишникам нужно решить – готовы ли они отвечать за реальную эффективность бизнеса? Отвечать всем своим авторитетом и в том числе деньгами. Чтобы этот KPI был самый значимый и обнулял все остальные.
Всем сторонам совместно нужно менять внутреннюю культуру коллективов и повышать грамотность: у бизнеса в части цифры и ИТ, а у ИТ-подразделений в части бизнеса.
Нужно учиться совместно пересматривать/спрямлять бизнес-процессы через призму их эффективности (корпорация отличается от нормального бизнеса тем, что в ней процессы, призванные работать на экономию, оказываются дороже потенциальной экономии).
