Андрей Филатов: «Сегодня рынок жестче, чем был у международных вендоров. Но это нормально — мы взрослеем»
Уход международных вендоров стал стресс-тестом для всего российского IT-рынка — и одновременно точкой роста для тех, кто был готов брать на себя риск. Андрей Филатов прошел путь от топ-менеджера глобальных корпораций до предпринимателя и сегодня строит технологическую компанию в новой реальности. В интервью он рассказывает, почему не вернется в найм, как меняется рынок ERP и почему главная проблема импортозамещения — не технологии, а отношения между заказчиком и вендором.
— Вы много лет работали в международных корпорациях. Что стало переломным моментом, когда вы решили запустить свой бизнес?
— Для многих таким моментом стала ситуация 2022 года, когда международные компании начали сворачивать деятельность в России. Перед людьми встал вопрос: переезжать или оставаться и искать новые возможности.
Ко мне пришла команда с прямым вопросом: «Нас сокращают — что будем делать?» И в какой-то момент стало очевидно: уход вендоров — это не только проблема, но и возможность. У нас была сильная команда с уникальной экспертизой, и логичным шагом стало попробовать сделать что-то своё.
— Насколько для вас этот переход был резким? Всё-таки корпорация и предпринимательство — разные миры.
— Не совсем с нуля. У меня уже был предпринимательский опыт в начале карьеры — я запускал бизнес в Екатеринбурге. Но, конечно, за 30 лет работы в крупных компаниях ты привыкаешь к определенной системе.
Главное отличие — это уровень риска. В корпорации у тебя есть ресурсы, поддержка, финансовая подушка. В собственном бизнесе — это уже полностью твоя ответственность: зарплаты, налоги, выживание компании.
— Что стало самым неожиданным открытием в этой новой роли?
— Самое сильное ощущение — это не про деньги и даже не про риски.
Когда тебя назначают директором в корпорации, люди приходят работать в компанию, а не к тебе. А когда ты создаешь свой бизнес, люди приходят именно к тебе. Они доверяют тебе — свою работу, свою жизнь, свои обязательства.
И это совершенно другой уровень ответственности.
— Как изменился ваш подход к формированию команды?
— В целом подход не сильно изменился, потому что костяк команды — это люди, с которыми мы работали раньше, в том числе в SAP. У нас схожие ценности и понимание процессов.
Но изменилась сама модель работы. В крупной компании у каждого есть чёткая роль. В небольшой — все более универсальны. Иногда приходится делать гораздо больше, чем раньше.
— Тогда что становится ключевым в управлении такой командой?
— Система ценностей. Потому что невозможно всё прописать регламентами.
Например, очень простой момент: как мы отвечаем на запросы коллег. Если мне написал сотрудник, я должен ответить так же, как если бы это был клиент. Даже если вопрос не ко мне — направить, подсказать.
Если этого нет, появляется токсичность. А она очень быстро разрушает команду.
И, кстати, атмосфера часто важнее зарплаты. Люди могут уйти на более высокий доход, но если там токсично — они не задерживаются.
— С чего начиналась ваша компания с точки зрения продукта?
— Мы вышли на рынок с миссией помочь клиентам SAP, которые остались без поддержки вендора. У них никуда не делись обязательства перед государством, требования к системам, интеграции — а поддержки больше нет.
Мы предложили решения, которые позволяют этим клиентам продолжать работать и развивать свои системы.
— Но вы довольно быстро пошли дальше, верно?
— Да, потому что было понятно: это не вечная история. SAP со временем будет уходить, и нужно строить новые направления.
Мы начали развивать собственные продукты, в том числе ERP-систему для производственных компаний сегмента SMB. Сейчас она уже доведена до стадии MVP и проходит регистрацию.
Параллельно развиваем интеграционную платформу, которая позволяет объединять не просто системы, а бизнес-процессы.
— Как заказчики сегодня воспринимают российские решения — как временную меру или полноценную альтернативу?
— Мой опыт показывает: уже как полноценную альтернативу. Иллюзий, что всё вернётся «как было», почти ни у кого нет.
Но есть другая проблема — мы пытаемся за очень короткое время догнать продукты, которые развивались десятилетиями. И это, конечно, боль для CIO.
— В чём эта боль проявляется сильнее всего?
— В разрыве ожиданий и реальности. Было зрелое решение, всё работало, процессы отлажены. А теперь нужно переходить на систему, где чего-то не хватает, что-то работает иначе.
Плюс не все российские вендоры пока умеют строить полноценный продуктовый бизнес: ценовая политика, позиционирование, работа с клиентом — всё это ещё формируется.
— Вы работали и в международной компании, и сейчас представляете российский рынок. Насколько изменился диалог с заказчиками?
— Очень сильно.
Раньше, когда мы приходили от международного вендора, у нас была сильная позиция. Мы могли отказаться от сделки, если условия нас не устраивали.
Сейчас — наоборот. Заказчик диктует условия, и часто они довольно жёсткие. Иногда приходится брать на себя риски, на которые в нормальной ситуации никто бы не согласился.
— Это влияет на качество проектов?
— Конечно. Если подрядчика «отжимают» по условиям, он не может нормально инвестировать в проект. В итоге страдают все — и заказчик в первую очередь.
Я считаю, что сейчас рынку не хватает партнерского подхода. Нужно больше пилотов, больше совместной работы, меньше давления.
— Вы активно взаимодействуете с профессиональным сообществом. Какую роль сегодня играют такие объединения, как Клуб 4CIO?
— Я думаю, это и нетворкинг, и реальный инструмент влияния на индустрию.
Во-первых, это возможность за короткое время пообщаться с большим количеством коллег, обменяться новостями, идеями, обсудить какие-то гипотезы. Иногда из таких разговоров вырастают реальные проекты.
Во-вторых, это площадка для диалога с государством и крупным бизнесом. Темы, которые там обсуждаются, часто напрямую влияют на рынок. И это, конечно, очень важно.
— Каким вы видите рынок через 5–10 лет?
— Он будет консолидироваться. Сейчас много небольших игроков, со временем останутся сильнейшие, появятся новые крупные компании.
Это нормальный процесс. Любой рынок через это проходит.
— И последний вопрос: если бы вам предложили снова возглавить крупную международную компанию — согласились бы?
— Нет. Я уже попробовал предпринимательство.
Да, здесь больше рисков. Но и больше смысла. Поэтому возвращаться не хочу.
