Танцующий слон: как IBM меняет корпоративную культуру ради роста выручки
Источник: Forbes.
Вице-президент по корпоративной культуре одного из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, IТ-сервисов и консалтинговых услуг IBM знает, как помочь сотрудникам быть сфокусированными на стратегии компании, чтобы в конечном итоге увеличить ее показатели. Почему компания не боится меняться и как мотивирует работников?
IBM известна своим стремлением меняться. В 2014 году она отказалась от неприбыльного бизнеса по производству полупроводников. Почти десятью годами ранее компания, которая прославилась как производитель ПК, продала это подразделение китайской Lenovo Group. А в 1990-х годах бывший гендиректор компании Лу Герстнер описал, как он превратил стареющего титана в значимого игрока в IT-отрасли в книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?».
Теперь при CEO Арвинде Кришне, который встал во главе компании в апреле прошлого года, IBM пытается вновь трансформироваться, отделив часть бизнеса по разработке IT-инфраструктуры, созданного Герстнером (этот процесс был завершен 3 ноября, когда оцененная в $19 млрд Kyndryl вышла из состава IBM). Новая цель компании — сфокусироваться на облачных вычислениях и искусственном интеллекте (ИИ), а также остановить падение выручки. Акции IBM уступают облачным конкурентам вроде Amazon и Microsoft.
Чтобы осуществить эту трансформацию и заставить слона вновь танцевать, Кришна рассчитывает на поддержку Обеда Луссена, который занял в прошлом году пост старшего вице-президента по вопросам трансформации и корпоративной культуры. В этой новой роли Луссен меняет корпоративную культуру компании и ее подход к управлению кадрами, смещает фокус на навыки вместо дипломов, создает программы сертификации для собеседований и учит сотрудников обращать внимание на психологическое здоровье коллег.
Как рассказал Луссен Forbes, один из первых шагов заключался в организации для всей компании «джемов», или масштабных онлайн-сессий для брейнсторминга, которые проходят на цифровой платформе для генерации идей с помощью ИИ. Такие упражнения позволили выделить четыре качества, которые сотрудники считают приоритетными, в том числе стремление к росту и внимание к инклюзивности, инновациям и необходимость в обратной связи.
«Мы пытаемся отойти от фокуса [только] на продуктивность, — говорит Луссен. — Мы хотим не только оставаться эффективными, но и стремиться к максимальному росту».
Луссен рассказал, что еще одно изменение заключалось в том, чтобы поддерживать сложные разговоры — не только между руководителями и подчиненными, но и между коллегами. По его словам, компании необходимо перейти от культуры одобрения и признания к культуре конструктивной критики: «Важно говорить неприятную правду, чтобы мы могли быстро корректировать курс».
По словам Луссена, чтобы нанимать сотрудников, чьи навыки соответствуют этим изменениям в культуре, компания недавно разработала новую программу, в ходе которой менеджеры по найму учатся придерживаться более структурированного подхода к собеседованиям, а не просто плыть по течению. Участники программы получают сертификат.
«Если у вас нет этой лицензии, вы не занимаетесь HR, — говорит Луссен. — Это диплом, который вы заработали».
IBM стала больше ориентироваться на навыки, чем на дипломы, и уделять им особое внимание. За последние четыре года доля вакансий IBM, в которых требуется высшее образование, снизилась с 95% до всего лишь 50%. Недавно, по словам Луссена, компания стала чаще проводить стажировки и нанимать выпускников гибридных программ старшей школы и техникумов, чтобы создать «трамплины» для работников без университетских степеней.
Наконец, даже если компании ищут способы улучшить психологическое здоровье сотрудников, польза от приложений, программ медитации или психотерапии ограничена. В отсутствие внешних поставщиков, которые могли бы обслуживать компанию размеров IBM, внутренняя команда эрготерапевтов (занимаются восстановлением активности людей после травм или болезни. — Forbes) и других врачей разработала обучающую программу для «союзников психологического здоровья», чтобы помочь сотрудникам справляться с кризисами у коллег. Сотрудники не должны становиться психотерапевтами, но тренинг призван помочь им заметить возможные красные флажки в поведении коллег и отреагировать с сочувствием.
Конечно, единственный способ добиться изменений в корпоративной культуре — это изменить подход к вознаграждениям и повышениям, и Луссен говорит, что работает и в этом направлении. «Мы перешли от разговоров об оценке результатов к повышению результатов», — говорит он, подчеркивая, что развитию навыков теперь уделяется большее внимание. По словам Луссена, в начале следующего года IBM планирует объявить о том, как она будет оценивать результаты работы сотрудников, и изменить систему управления качеством работы, чтобы «навыки играли еще более значимую роль» в том, как сотрудников оценивают и почему повышают.
«Дело в сфокусированном, целенаправленном подходе, — говорит он. — Это заметно и по нашим стратегическим или деловым решениям, таким как сужение нашей специализации до гибридных облачных систем и ИИ. Четкий фокус на корпоративном уровне подразумевает [четкий фокус] и на индивидуальном уровне».
