Регистрация
Владимир Ананьин

Всегда ли бизнесу реально нужна эффективность?

13 октября 2010, 17:24 4989 11

Здравствуйте, меня зовут Владимир Ананьин. На российском ИТ рынке я с 1993. Побывал на и стороне заказчика ИТ и на стороне подрядчика – консультанта. Моя деятельность была постоянно связана с проектами создания больших корпоративных информационных систем, в том числе и на базе ERP приложений. На протяжении 17 лет меня постоянно волновал вопрос: “Каково реальное влияние ИТ на деятельность организации? Когда бизнесу лучше вкладывать деньги не в ИТ, а во что-то другое?” Я понимаю, что поднимая эти вопросы, я попадаю в замшелую зону дискуссий по “эффективности ИТ” столь же древнюю как и сами ИТ. Многие дискуссии там уже давно ходят по кругу и вызывают только раздражение у их участников. Сформулированные вопросы для меня уже более 10 лет являются профессиональным вызовом. Похоже, на этом пути мне удалось получить некоторые конструктивные практические результаты. Я открыл этот блог для того, что бы поделиться некоторыми результатами, посоветоваться и спросить. Очень трудно одному идти по этой территории!

В силу разных обстоятельств мне приходилось смотреть на ИТ глазами бизнес заказчика. Я обнаружил, что ИТ-шник и бизнес смотрят на один и тот же предмет, но видят в нем совершенно разное. Масштаб различий меня потряс настолько, что у меня возник вопрос: “А как они вообще понимают друг друга?” Бизнес руководители хорошо понимают как их бизнес создает прибыль и плохо понимают что им ждать от ИТ кроме затрат и рисков. ИТ-шник хорошо понимает как функционируют их ИТ, но плохо понимает чем они могут помочь бизнесу зарабатывать прибыль. При этом бизнес не хочет влезать в кухню ИТ-шника – он от этого ничего серьезного не ждет, а ИТ-шник не может (иногда и не хочет) влезать в кухню бизнеса – ему для этого надо войти в бизнес. Налицо парадоксальная (далеко не революционная) ситуация, когда низы не могут, а верхи не хотят понять реальную ценность ИТ. В результате с одной стороны вокруг ИТ сформировались неадекватные ожидания, а с другой – их реальный потенциал так и не раскрыт. К сожалению, микроскоп так и продолжает считаться “лучшей практикой” для забивания гвоздей.

Что же может дать ИТ бизнесу? На первый взгляд ответ прост: “Посчитайте экономический эффект и поймете”. Но проблема оказывается в том, что при всем обилии разного рода таких методик, статистических корреляций между показателями ИТ и экономическими показателями организаций до сих пор, увы, таки не обнаружено. Спускаемся с уровня бизнеса в целом на уровень подразделений и бизнес процессов. Начинаем видеть в деталях механизмы использования ИТ, но при этом стакиваемся и с великим разнообразием критериев эффективности. Мало этого, обнаруживается относительность и противоречивость этих самых критериев. Например, сокращение времени согласования договора в одном подразделении может обернуться потерей его качества и рисками для другого. Кто прав? Возможно, эти подразделения, когда то и договорились бы о критериях своей эффективности, если бы сам бизнес и рынок не изменялись. Углубляясь в детали, мы теряем общую картину единой системы. Похоже, влияние ИТ на бизнес проявляется именно на этом системном уровне. Это похоже на оркестр. Состав даже высокопрофессиональных исполнителей превращается в оркестр только тогда, когда каждый из них растворяясь в общем произведении, живет по законам дирижерской палочки. Только так отдельные мелодии превращаются в общую симфонию. Эффективность оркестра (организации) проявится в том, что оркестр юношеский, а качество исполнения симфонии на уровне мастеров.


Рис.1. Эффективность организации – способность по определенной технологии создавать максимальный выход с минимальным входом. Нормальная работа организации.

Существуют ли другие общесистемные свойства наряду с эффективностью? В 1998 году я готовил предложение по проекту внедрения SAP R/3 в Московском Метрополитене. По аналогии с другими предприятиями материального производства я предполагал, что искать механизмы сокращения затрат надо в области управления материальными потоками, и снижении уровня материальных запасов. Специалисты Метрополитена мне быстро объяснили, что это стратегическое предприятие, у которого должно быть многократное резервирование не только материалов, но и многих систем. Приоритеты были отданы устойчивости организации, эффективность отошла на второй план. Летом 1998 грянул кризис, и проект не состоялся. Тем не менее, осталось понимание, что бизнес должен не только, например, создавать максимальную прибыль, но быть способным сохранять ее в изменяющихся условиях. Работа с изменениями не бесплатна, она сопровождается дополнительными издержками и потерей части выручки. Устойчивость покупается снижением эффективности. Эффективность и устойчивость – два важнейших системных свойства любой организации. Особенно ярко это проявилось в кризис 2008, когда множество специализированных и очень эффективных бизнесов мгновенно исчезли. Если я не выжил, был ли я эффективен? Риторический вопрос! Во всяком случае, устойчивость дает более объективные критерии влияния ИТ на бизнес. “Умерла, так умерла”.  “С чей точки зрения и в какой степени умерла” – звучит уже совсем странно, хотя в отношении эффективности это вполне уместно. Устойчивость оркестра (организации) проявится в том, что он всегда блестяще исполнит симфонию несмотря на внутренние конфликты, шум в зале и гвоздь в ботинке дирижера. Для этого нужен опыт, новичкам это часто не по плечу.


Рис.2. Устойчивость организации – способность обеспечивать выход при обратимо изменяющихся условиях без изменений технологии своей работы. Обратимые изменения организации.

Когда в 2008 году начались сильные “толчки” кризиса устояли, те бизнесы, которые имели запас устойчивости. Оглядевшись, компании увидели, что ландшафт рынка необратимо изменился, и стало понятно, что нужно адаптироваться к новым условиям. Адаптироваться – значит провести необратимые изменения организации, соответствующие новым условиям. Но именно здесь против такой адаптации будет работать устойчивость. Устойчивость – это способность системы к обратимым изменениям. Проявит она себя как знакомое многим сопротивление изменениям. Необратимые изменения пойдут только там, где будет потеряна устойчивость. Адаптивность – это способность организации к необратимым изменениям при сохранении своей идентичности. Это означает, что для обеспечения адаптивности организация должна балансировать на границе потери устойчивости. Этот эффект тоже многим хорошо известен, как, например, внедрение ERP системы после “раскачки” организации серией провальных проектов. Подвести организацию к границе устойчивости и провести направленные изменения можно и без внешних потрясений, но это высший пилотаж в управлении изменениями. Сопротивление изменениям – это не проблема, это свойство. Со свойствами бессмысленно бороться их можно учитывать и ими надо научиться пользоваться. Адаптивность оркестра (организации), проявится в том, что играя джазовую импровизацию, исполнители на глазах изумленной публики коллективно сочиняют новое произведение. Такое под силу только мастерам. За адаптивность организации тоже приходится расплачиваться потерей ее эффективности.


Рис.3. Адаптивность организации – способность обеспечивать выход при обратимо изменяющихся условиях за счет изменений технологии своей работы. Необратимые изменения организации.

И так можно выделить три группы критериев управления: эффективность, устойчивость и адаптивность организации. Именно эти критерии должны стать критериями оценки влияния ИТ на бизнес. Абсолютизация одной из трех рассмотренных сторон является крайностью и чрезвычайно рискованна для бизнеса. В реальной практике руководители интуитивно чувствуют эти крайности и всегда стараются найти адекватный компромисс.

Для представления связей между всеми тремя сторонами управления я использую образ треугольника (Рис.4.).


Рис.4. Треугольник управления – образ приоритетов организации в выборе критериев управления при событиях, связанных с изменениями А.

В основании этого треугольника лежит эффективность деятельности организации, его ребрами являются целевые критерии реакции организации на изменения. Точки в пространстве треугольника – это группы событий связанных с изменениями. Соотношение расстояний от точки до каждого из ребер – приоритеты в критериях управления при данной группе событий. В пространстве треугольника может быть много событий по отношению, к которым у организации может быть своя избирательная реакция.

Уважаемые читатели, сталкивались ли Вы в своей практике с критериями устойчивости, а может быть даже и адаптивности, доведенными до уровня количественных параметров?

Комментарии (11)

Подписаться на комментарии
Павел Алферов
Павел Алферов

14 октября 2010 16:55

Мне понравилась статья.
Есдинственное на мой взгляд выведение "эффективности, устойчивости и адаптивности" в качестве основных параметров оценки работы ИТ не очень убедительно. Если рассматривать это как рабочую гипотезу - нормально, но по хорошему конечно нужно смотреть какие еще есть критерии оценки. Например рынок оценивает организации по совсем другим критериям :)
 
Касательно вопроса в конце.
Эффективность традиционно определяется бенчмаркингом с другими аналогичными компаниями отрасли.
Косвенным показателем устойчивости, видимо, является срок жизни организации.
А вот с адаптивностью сложнее - это внутренний параметр, со стороны слабо видимый. Вероятно его также косвенно можно оценить по динамике роста компании в сравнении с общим трендом по отрасли.
 
P.S.
Кстати "устойчивость" это скорее "результативность", "effectiveness " в английском языке противе "efficiency" - эффективности

#

Владимир Ананьин
Владимир Ананьин

15 октября 2010 13:14

Павел, спасибо за комментарий и ответы на мои вопросы!
 
Почему я ограничился тремя группами критериев управления?

Эффективность отражает целевое назначение бизнеса – создавать какую-то ценность и извлекать из этого прибыль. Это то, что отражает замысел и нормальную деятельность этого бизнеса. Например, производство и продажа электродвигателей или оказание профессиональных услуг в области ИТ всегда будет оцениваться бизнесом с двух точек зрения: 1) сравнительные операционные показатели по своим отраслевым рыночным конкурентам (тот самый бенчмаркинг) и 2) внутренние экономические показатели результатов своей деятельности. Здесь огромное разнообразие показателей.

Устойчивость и адаптивность отражают способность выживать в изменяющихся условиях. Устойчивость и адаптивность – две стратегии реагирования на изменения. Устойчивость – способность восстанавливать свою нормальную деятельность, а адаптивность – способность ее целенаправленно и необратимо изменять. С одной стороны я стараюсь использовать термины из тех областей, где, насколько мне известно, эти свойства наиболее глубоко изучены – науки о сложных системах, а с другой – потому что они широко употребимы в профессиональном естественно-научном и инженерном сообществе. Именно в этом сообществе выросло абсолютное большинство нынешних ИТ-шников, я и сам из этого теста. Я понимаю важность терминологии, но в этом обсуждении мне меньше всего мне бы хотелось начинать терминологические дискуссии.

И так 2 стороны деятельности бизнеса: 1) нормальная (штатная) деятельность в нормальных условиях, 2) деятельность в нештатных условиях. Я для того и открыл эту тему, что бы показать насколько недооценены бизнесом критерии управления, связанные с нештатной деятельностью (устойчивость и адаптивность). В своей практике очень часто я сталкивался с ситуацией, когда бизнес не зная чего ждать от ИТ, произносит “скороговорку про эффективность”, консультанты кивают, а ИТ директор “берет под козырек”. Тем временем реальные проблемы бизнеса лежат в области его выживания. Это не просто другие критерии – это другие решения, другие формы организации, другая отдача. Предполагаю, что в условиях нарастающей изменчивости рынка устойчивость и адаптивность окажутся уже в осмысленном приоритете. Предполагаю, что вступление в ВТО для большинства российских предприятий будет шоком не менее серьезным, чем 1998 или 2008.

 

Срок жизни организации является безусловным показателем ее устойчивости, но он не может быть критерием управления. Это “посмертный” показатель. В направлении устойчивости очень активно движутся такие области как “Управление непрерывностью бизнеса” и “Управление рисками”. Там появилась множество показателей. А вот с показателями адаптивности все гораздо сложнее. Примером такого показателя я бы назвал цикл вывода на рынок новой продукции. Кстати, помимо показателей эффективности рынок также хорошо “видит” и показатели устойчивости и адаптивности бизнеса.

#

Игорь Баринов
Игорь Баринов

21 октября 2010 13:18

Владимир Игоревич, понимаю Ваше нежелание заниматься терминологическими дискуссиями. Тем не менее мне непонятно. В ИТ Сервис менеджменте авторы ITIL, замечу иностранные, активно оперируют парой терминов efficiency (эффективность) и effectiveness (результативность). Насколько я знаю такой подход имеет весьма широкое применение. Вы вводите треугольник "эффективность-устойчивость-адаптивность".

Внимание вопрос: Куда делась результативность? Вы её утопили в одном из критериев (устойчивость или адаптивность) или же вообще не рассматриваете в Треугольнике управления и почему? Мы же не можем не обращать внимания на устоявшуюся рыночную практику использования иностранной пары критериев. Как здесь быть? Думаю, что и Павел интересуется тем-же. Правда я не уверен, что результативность и устойчивось это одно и тоже.

#

Владимир Ананьин
Владимир Ананьин

22 октября 2010 12:58

Добрый день, Игорь Игнатьевич!
 

Effectiveness (результативность) – ожидаемые результаты или выход в денежном, временном или другом натуральном измерении. Например, полученная прибыль от проекта или объем произведенных продуктов.

Efficiency (эффективность) – характеристика того, насколько целесообразно или рационально используются ресурсы для получения ожидаемых результатов (Effectiveness). Как правило, это отношение (%) выхода ко входу. Efficiency – это характеристика процесса, приводящего к результату. Например, ROI проекта = (прибыль / вложенный капитал) или Производительность труда = (объем производства / средняя численность персонала).

Если говорить о соотношении понятий Результативность и Эффективность с используемыми понятиями в Треугольнике управления, то можно сделать следующие формулы:

  • Эффективность – способность получать ожидаемые результаты с минимальным использованием ресурсов. Точное совпадение с понятием Efficiency.
  • Устойчивость – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях без изменения способа их получения. Обратимые изменения в организации.
  • Адаптивность – способность получать ожидаемые результаты в меняющихся условиях с изменением способа их получения. Необратимые изменения в организации.
 

Эффективность (Efficiency), Устойчивость и Адаптивность – это характеристики организации, способной получать результат (Effectiveness).

#

Владимир Ананьин
Владимир Ананьин

19 октября 2010 11:52

Треугольник управления (эффективность, устойчивость и адаптивность) задает не только систему координат оценки ИТ решений, но даже в большей степени систему координат формирования реальных бизнес требований. Многократно наблюдал (не только как сторонний наблюдатель) следующую картину жизни ERP системы (SAP, Oracle, Microsoft, 1C … - нужное подставить) после запуска в эксплуатацию. Под флагом оптимизации бизнес процессов с помощью консультантов, а также “палки и веревки” запускают ERP систему в эксплуатацию, которая является апофеозом интеграции не только бизнес приложений, но и бизнес процессов, и сулит бизнесу замечательные эффекты. Через полгода эксплуатации система (если не произошло ее отторжения) она “как мхом” покрывается доработками, которые быстро прорастают и разламывают всю эту замечательную сильную интеграцию на лоскутное одеяло, от которого и уходили. В период первого года эксплуатации проявляются реальные, а не декларируемые потребности бизнеса. При ближайшем рассмотрении выясняется, что ключевым приоритетом являлась не эффективность, а способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Я не против ERP систем, я за адекватность требований и решений. У великого конструктора С.П. Королева была замечательная формула: “Дай заказчику не то, что он просит, то, что ему надо”. Это позиция партнера, а не исполнителя или эксперта, и она требует приобретения не только новой квалификации, но и принятия на себя нового масштаба ответственности. Глубоко убежден, что уходя от анализа результатов ИТ для бизнеса, ИТ-шник своими руками закрывает себе возможность партнерского диалога с бизнесом. Это необходимое, но не достаточное условие. Конечно, начав такое движение к диалогу, не стоит рассчитывать на то, что бизнес бросится на шею к ИТ-шнику со слезами умиления. Он будет постоянно проверять ИТ-шника, давая “прикурить от динамита” как товарищу Сухову в фильме “Белое Солнце пустыни”. Многие скажут: “А зачем мне в это ввязываться?” Предполагаю, что предстоящее вступление России в ВТО введет все наши предприятия в такой шок, что вопрос о реальной отдаче от ИТ станет очень даже актуальным. Интересно, сколько осталось времени?

#

Феликс Карасев
Феликс Карасев

21 октября 2010 13:50

если мы говорим про бизнес, то формула эффективности на мой взгляд довольно проста. cash in - cash out. вложил рубль - получил рубль 20. эффективность положительная. получил 80 копеек - отрицательная. подразделение, которое не может четко показать как посчитать возврат всегда будет вынуждено всех пугать и все равно получать деньги по остаточному принципу.

#

Владимир Ананьин
Владимир Ананьин

22 октября 2010 14:03

Добрый день, Феликс!
 

Вы абсолютно правы, бизнесу интересно, прежде всего, отдача на вложенные им в ИТ средства и именно в денежном выражении. Когда ИТ директор пробует посчитать эту отдачу он сталкивается с одной проблемой. Если ИТ служба сама не является бизнес подразделением, осуществляющая продажи, то становится совсем не понятно где ждать этой отдачи. Можно возразить: “Смотрите на итоговые показатели бизнеса. Если система заработала и показатели изменились, например, снизились операционные затраты - вот и ответ”. Тут – то и вылезает самая главная проблема. А почему мы решили, что снижение операционных затрат связанно именно с нашим проектом?

  • В любой организации параллельно идет множество других проектов, не обязательно связанных с ИТ (операционные, управленческие, производственные, кадровые, …).
  • Нашему проекту предшествовали другие, в том числе и провальные ИТ проекты. Они, хоть и не дошли до конца, но изменения в бизнесе произвели. Наш проект в этой цепочке мог оказаться просто последним звеном.
  • На рынке идут постоянные изменения конъюнктуры, в организации происходят изменения (никак не связанные с проектами), например, смена руководителей, изменение оргструктур или просто регламентов.

Так что же реально повлияло на снижение операционных затрат? Конечно, существуют простые частные случаи, когда это видно не вооруженным глазом. Но эти ситуации – исключение. Если мы не понимаем каков механизм формирования эффекта, то что мы считаем? Может ли руководитель (ИТ директор) отвечать за результат, если он не понимает как он формируется и от него ли он вообще зависит? В этом случае он может отвечать только за процесс со всеми вытекающими из этого последствиями.

Для того я и поднял эту тему, что бы попытаться разобраться при каких условиях и как можно посчитать эту самую отдачу от ИТ. У этой самой задачи есть и другое измерение. При каких условиях и за какие результаты ИТ директор может брать ответственность и как ее делить с другими.

 

#

Владимир Ананьин
Владимир Ананьин

22 октября 2010 14:02

Сообщение было удалено пользователем: Владимир Ананьин. Время удаления: 22.10.10, 14:05. Причина: Сбой системы образовал пустой сообщение

#

Ардон Конышев
Ардон Конышев

24 октября 2010 11:39

Сообщение было удалено пользователем: Ардон Конышев. Время удаления: 24.10.10, 11:45. Причина: тест прошел успешно

#

Ардон Конышев
Ардон Конышев

24 октября 2010 11:40

Сообщение было удалено пользователем: Ардон Конышев. Время удаления: 24.10.10, 11:45. Причина: тест прошел успешно

#

Ардон Конышев
Ардон Конышев

24 октября 2010 11:46

#

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить свой комментарий

Нажимая на кнопку "Подписаться", Вы соглашаетесь с условиями Политики в отношении обработки персональных данных и даете согласие на обработку персональных данных